Imagina que lideras la transformación digital en una empresa tradicional que presta servicios al consumidor (una empresa como una operadora, una cadena de retail, una aerolínea, etc.). Todos, incluido el consejo y el CEO, confían en tus recomendaciones. Los «asesores» inteligentes te dicen que copies el enfoque de GE para la analítica avanzada, que crees disrupción de modelos de negocio como Uber y que hagas marketing digital como Zappos.
¿Te suena familiar? Muchas organizaciones tradicionales están llevando a cabo ahora sus programas de digitalización. En realidad, estas iniciativas tratan de hacer frente a fuerzas competitivas (también llamadas disrupción) que afectan a cualquier sector a través de modelos de negocio online y nuevas interacciones digitales con los clientes. En la mayoría de los casos, las organizaciones ya llevan un tiempo en línea, así que ahora se trata realmente de fortalecer su presencia, aumentar aún más el enfoque en el cliente e incorporar más análisis de datos.
Para poder evaluar nuestras iniciativas digitales, primero y ante todo deben crear valor para los clientes — naturalmente. No voy a profundizar en eso aquí — ya se ha tratado en muchos buenos libros, artículos y blogs en otros lugares. Aun así, para la empresa, al final siempre se trata del dinero, ¿verdad? Por eso debemos tener claro en qué áreas capturamos valor para el negocio a través de la digitalización.
Los efectos sobre el flujo de caja no implican necesariamente una transformación empresarial
Una pregunta clave entonces es cómo capturar el valor de cualquier iniciativa de servicio en una estrategia digital. ¿En qué debemos centrarnos y en qué no? Siempre debe haber una razón, y en la mayoría de los casos, los ingresos directos de un servicio no son la respuesta.
La figura a continuación muestra un modelo central que ilustra los diferentes impulsores de una iniciativa digital. El modelo diferencia entre el efecto de flujo de caja a corto plazo de un impulsor y el valor transformador de otro. En algunos casos hay que hacer concesiones, pero en muchos casos he visto que se pueden combinar impulsores de varias áreas con éxito. Solo se trata de centrarse realmente en ellos.
Impulsores de valor tradicionales capturados de nuevas formas
Si creas un business case para un nuevo producto o canal, tienes cuatro impulsores de valor tradicionales potenciales para un proyecto o producto. Estos se han utilizado en business cases durante décadas. Sin embargo, cuando nos digitalizamos, las reglas cambian un poco, pero los impulsores siguen estando ahí.
- Ingresos del negocio principal: Al observar una empresa en proceso de transformación digital, un modelo habitual es analizar cómo un nuevo servicio afecta los ingresos principales. Para una empresa de telecomunicaciones, esto podría significar un aumento del tráfico de datos gracias a una colaboración de streaming de vídeo; para una aerolínea, más vuelos o compras a bordo gracias a una excelente app de autoservicio. También puede ser un algoritmo de analítica que sugiera las mejores ofertas siguientes en el servicio de atención al cliente o en apps de autoservicio.
Si estas iniciativas tienen éxito, pueden tener un impacto considerable en los flujos de ingresos a corto plazo. Si esto realmente genera valor transformador es otra cuestión. Sigues trabajando sobre productos y procesos existentes.
- Reducción de costes : Probablemente el motor más sencillo de perseguir es la reducción de costes a través de un servicio. Donde existe un proceso de negocio manual, puedes imaginar que en algún momento en un futuro previsible, el proceso será automatizadoA través de soluciones digitales puedes automatizar mediante analítica, permitir el autoservicio del cliente en un proceso manual existente o simplificar un recorrido de cliente eliminando puntos de contacto.
Todo el revuelo ahora mismo en este ámbito son los chatbots. Si los chatbots cumplirán sus promesas está aún por ver, pero el servicio de atención al cliente proactivo y automático, de una forma u otra, ha llegado para quedarse. El valor transformador de esta automatización sigue siendo limitado, pero ofrece a la organización un gran aprendizaje en nuevas formas de pensar. También sienta las bases para el siguiente impulsor, la Fidelización del cliente.
- Cliente Fidelización : Para aumentar el valor de vida de un cliente necesitas que sea fiel. Eso siempre empieza, por supuesto, con grandes productos, pero es el estímulo continuo de la percepción del cliente sobre tu marca lo que hace que la gente repita sus compras.
Al digitalizarse, cuentas con una caja de herramientas completamente nueva. Los servicios adicionales que pueden aumentar la satisfacción con los servicios principales de la empresa pueden reducir la propensión de los clientes a abandonar. Para un banco, esto podría ser, por ejemplo, un servicio de planificación financiera inteligente en línea que haga que el cliente confíe en el asesoramiento del banco y, por tanto, permanezca más tiempo.
En la mayoría de los casos, la fidelidad digital está realmente impulsada por el número de interacciones y puntos de contacto con el cliente que tienes con el cliente. Esto está relacionado con el motor de “reducción de costes” mencionado anteriormente: al automatizar procesos, tienes la opción de añadir formas de interactuar con el cliente mediante algoritmos inteligentes. Puede ser tan sencillo como enviar mensajes de cumpleaños con un regalo personalizado o dar consejos sobre cosas inteligentes que hacer con tu producto cuando el cliente llega a un nuevo destino.
- Ingresos directos por servicios : Para los servicios digitales, los ingresos directos por servicios son más habituales en los servicios B2B, aunque naturalmente hay excepciones en B2C, donde los ingresos directos no son tan comunes. Los modelos de precios para generar ingresos son todo un tema aparte: Freemium, modelos de suscripción, modelos mixtos, precios dinámicos, etc.
Sin embargo, no esperes grandes flujos de ingresos a corto plazo en comparación con tu negocio tradicional. Aquí reside el dilema del innovador. Sin embargo, si tienes éxito, este motor puede ser transformador, ya que estarás creando nuevos flujos de ingresos para tu empresa.
Los nuevos impulsores de valor digital basados en el modelo de negocio DSP
Si observamos a los principales Digital Service Providers (DSP), sus ingresos se basan en un modelo de negocio introducido en el año 2000 (Google AdWords) que se fundamenta en dos impulsores de valor básicos:
Crea activos digitales para aumentar la cuota de atención del cliente y capturar todos los datos de usuario. La cuota de atención, el inventario digital, se vende después a empresas o se utiliza internamente para hacer publicidad (activación del inventario). Los datos recopilados se usan para segmentar los mensajes y aumentar la conversión (activación de datos).
Los mayores DSP, Google/Alphabet y Facebook, han basado todo su modelo de negocio en los impulsores de datos e inventario (más del 90 % de sus ingresos provienen de este modelo). Utilizan sus datos sobre sus clientes para crear perfiles de usuario que puedes usar para la segmentación. La segmentación se realiza en su propio inventario: es decir, en gmail, en la búsqueda, en Youtube, en el caso de Google.
Muchas empresas tienen tanto grandes cantidades de datos como inventario digital (sitios web, apps, interacciones con clientes, quioscos ...), y ambos solo esperan ser activados.
Tu inventario y datos inactivos son donde reside el secreto de la transformación digital.
Activación del inventario. Tu servicio digital es un activo en sí mismo. Es un punto de contacto con tu cliente donde puedes colocar anuncios o vender anuncios a socios y así monetizar. Si tienes una cartera de apps y sitios web, actívalos para la personalización y la segmentación. Si tus activos son industriales/físicos, haz que todos los componentes sean controlables y medibles de forma centralizada.
Activación de datos nunca debe olvidarse en una estrategia digital. Los datos son el activo central que estás construyendo. Crean una verdadera opción para un nuevo mundo de insights de datos y creación de valor mediante machine learning. Tener datos es, en cierto modo, como tener dinero. El dinero en sí mismo no tiene valor hasta que se utiliza. Lo genial de los datos es que pueden reutilizarse muchas veces para una gran variedad de fines empresariales.
La activación de datos requiere muchas cosas, pero una sólida recogida de datos y una estrategia de gestión de datos en streaming son fundamentales para tener éxito. Por ejemplo, hoy en día los científicos de datos en muchas empresas dedican el 80 % de su tiempo a recopilar y preparar datos. Solo el 20 % se dedica realmente a la ciencia de datos. ¡Piensa en el valor que podría crear tu empresa si inviertes esa proporción!
«¿Qué gano yo con esto?»
El modelo de Impulsores digitales para la creación de valor para el flujo de caja o la transformación que acabo de presentar puede parecer obvio, y los buenos profesionales de producto y marketing digital la dominan bien. Al mismo tiempo, mi experiencia es que muchos con los que hablo dicen: «Hagamos primero que el servicio tenga éxito con el cliente y luego ya veremos cómo crear valor». Estoy de acuerdo en que es un enfoque bastante válido si eres una startup construyendo una nueva base de clientes.
Sin embargo, para una empresa ya establecida con una exposición digital creciente, tu perspectiva debe ser diferente. Ya cuentas con una base de clientes sólida y una gama de productos o servicios que vendes en un mercado. Generar nuevos ingresos es difícil (solo el 10 % de las startups digitales realmente tienen éxito), así que tu éxito es mucho más probable si te enfocas en mejorar el rendimiento de tu modelo de negocio actual y en sentar las bases para nuevos modelos de negocio activando tu inventario y tus datos.
