Tenk deg at du leder den digitale transformasjonen i en tradisjonell virksomhet som leverer tjenester til forbrukere (for eksempel et selskap innen transport, en detaljhandelskjede, et flyselskap osv.). Alle, inkludert styret og administrerende direktør, stoler på dine anbefalinger. Smarte «rådgivere» sier at du bør kopiere GEs tilnærming til avansert analyse, skape forretningsmodellforstyrrelser som Uber og drive digital markedsføring som Zappos.
Høres det kjent ut? Mange tradisjonelle organisasjoner gjennomfører nå sine digitaliseringsprogrammer. I realiteten handler disse initiativene om å håndtere konkurransekrefter (også kalt disrupsjon) som påvirker enhver bransje gjennom nettbaserte forretningsmodeller og nye digitale kundemøter. I de fleste tilfeller har organisasjonene allerede vært på nett en stund, så nå handler det virkelig om å styrke tilstedeværelsen, øke kundefokuset ytterligere og ta i bruk mer dataanalyse.
For å kunne evaluere våre digitale initiativer, må de først og fremst skape verdi for kundene — naturligvis. Jeg går ikke i dybden på det her — det er diskutert i så mange gode bøker, artikler og blogger andre steder. Likevel, for selskapet handler det til syvende og sist alltid om pengene, ikke sant? Derfor må vi være tydelige på områdene hvor vi fanger verdi for virksomheten gjennom digitalisering.
Kontantstrømeffekter innebærer ikke nødvendigvis en forretningsmessig transformasjon
Et sentralt spørsmål er derfor hvordan du fanger verdien fra et hvilket som helst tjenesteinitiativ i en digital strategi? Hva bør vi fokusere på, og hva bør vi ikke fokusere på? Det må alltid være en grunn til hvorfor, og i de fleste tilfeller er ikke direkte inntekter fra en tjeneste svaret.
Figuren nedenfor viser en kjernemodell som belyser de ulike driverne for et digitalt initiativ. Modellen skiller mellom en drivers kortsiktige kontantstrømseffekt og en drivers transformasjonsverdi. I noen tilfeller er det en avveining, men i mange tilfeller har jeg sett at du kan ha drivere fra flere områder med suksess. Det handler bare om faktisk å fokusere på dem.
Tradisjonelle verdidrivere fanget på nye måter
Hvis du lager en business case for et nytt produkt eller kanal, har du fire potensielle tradisjonelle verdidrivere for et prosjekt eller produkt. Disse har vært brukt i business case i flere tiår. Når vi går digitalt, endres reglene noe, men driverne er fortsatt der.
- Kjernevirksomhetens inntekter: Når man ser på et selskap i en digital transformasjon, er en vanlig modell hvordan en ny tjeneste påvirker kjerneinntektene. For et teleselskap kan det bety økt datatrafikk gjennom et videostrømmingspartnerskap, for et flyselskap kan det bety flere flyvninger eller kjøp om bord på grunn av en utmerket selvbetjeningsapp. Det kan også være en analysealgoritme som foreslår neste beste tilbud i kundeservice eller selvbetjeningsapper.
Hvis slike initiativer lykkes, kan de gi ganske stor innvirkning på inntektsstrømmene på kort sikt. Om dette virkelig skaper transformasjonsverdi er en annen sak. Du jobber fortsatt med eksisterende produkter og prosesser.
- Kostnadsreduksjon : Sannsynligvis den enkleste driveren å forfølge er kostnadsreduksjon gjennom en tjeneste. Der det finnes en manuell forretningsprosess, kan du se for deg at prosessen på et tidspunkt i overskuelig fremtid vil bli automatisertGjennom digitale løsninger kan du automatisere gjennom analyser, la kundene betjene seg selv i en eksisterende manuell prosess, eller du kan forenkle en kundereise ved å eliminere kontaktpunkter.
All hypen akkurat nå i dette området er chatboter. Om chatbotene vil levere på løftene sine gjenstår å se, men proaktiv og automatisk kundeservice på en eller annen måte er kommet for å bli. Den transformative verdien fra denne automatiseringen er fortsatt begrenset, men det gir organisasjonen god læring i ny tankegang. Det legger også grunnlaget for neste driver, Kundelojalitet.
- Kunde Lojalitet : For å øke livstidsverdien til en kunde må han eller hun være lojal. Det starter selvfølgelig alltid med gode produkter, men det er en kontinuerlig påvirkning av kundens oppfatning av merkevaren din som gjør at folk kommer tilbake for gjentatte kjøp.
Når du går digitalt, får du en helt ny verktøykasse å bruke. Tilleggstjenester som kan øke tilfredsheten med selskapets kjerneprodukter kan redusere kundens tilbøyelighet til å bytte leverandør. For en bank kan det for eksempel være en nettbasert smart økonomiplanleggingstjeneste som gjør at kunden stoler på bankens råd og dermed blir værende lenger.
I de fleste tilfeller er digital lojalitet faktisk drevet av antall kundekontakter og berøringspunkter du har med kunden. Det er relatert til “kostnadsreduksjon”-driveren ovenfor – Når du automatiserer prosesser, får du muligheten til å legge til måter å øke interaksjonen med kunden på gjennom smarte algoritmer. Det kan være så enkelt som å sende bursdagsmeldinger med en tilpasset gave, til å gi råd om smarte ting å gjøre med produktet ditt når kunden kommer til en ny destinasjon.
- Direkte inntekter fra tjenester : For digitale tjenester er direkte tjenesteinntekter vanligst for B2B-tjenester, selv om det naturligvis finnes unntak i B2C der direkte inntekter ikke er like vanlige. Prismodeller for å skape inntekter er et helt eget tema: Freemium, abonnementsløsninger, blandede modeller, dynamisk prising, og så videre.
Ikke forvent store inntektsstrømmer på kort sikt sammenlignet med din tradisjonelle virksomhet. Her ligger innovatørens dilemma. Men hvis du lykkes, kan denne driveren være transformativ, siden du skaper nye inntektsstrømmer for virksomheten din.
De nye digitale verdidriverne basert på DSP-forretningsmodellen
Ser vi på de store Digital Service Providers (DSP), er inntektene deres basert på en forretningsmodell introdusert i år 2000 (Google AdWords) som bygger på to grunnleggende verdidriverne:
Bygg digitale eiendeler for å øke kundens andel av oppmerksomheten og for å fange all brukerdata. Andelen oppmerksomhet, den digitale beholdningen, selges deretter til bedrifter eller brukes av dem selv til annonsering (aktivering av beholdning). De innsamlede dataene brukes til å målrette meldingene for å øke konverteringen (aktivering av data).
De største DSP-ene, Google/Alphabet og Facebook, har basert hele sin forretningsmodell på data- og beholdningsdriverne (over 90 % av inntektene deres kommer fra denne modellen). De bruker data om kundene sine til å lage kundeprofiler som du kan bruke til målretting. Målrettingen skjer på deres egen beholdning: Det vil si i gmail, i søk, i Youtube, for Google.
Mange selskaper har både store mengder data og digital beholdning (nettsteder, apper, kundesamhandlinger, kiosker ..), og begge deler bare venter på å bli aktivert.
Din sovende beholdning og data er der hemmeligheten til digital transformasjon ligger.
Aktivering av beholdning. Din digitale tjeneste er en ressurs i seg selv. Det er et kontaktpunkt med kunden din hvor du kan plassere annonser eller selge annonser til partnere og på den måten tjene penger. Hvis du har en portefølje av apper og nettsteder, aktiver disse for personalisering og målretting. Hvis eiendelene dine er industrielle/fysiske, gjør alle komponentene sentralt styrbare og målbare.
Dataaktivering må aldri glemmes i en digital strategi. Data er den kjerneverdien du bygger. Det gir en reell mulighet for en ny verden av datainnsikt og verdiskaping gjennom maskinlæring. Å ha data er på en måte som å ha penger. Penger i seg selv har ingen verdi før de brukes. Det som er så kult med data er at de kan brukes om igjen mange ganger til en mengde forretningsformål.
Dataaktivering krever mange ting, men en solid datainnsamling og strategi for håndtering av strømmende data er avgjørende for å lykkes. For å illustrere: I dag bruker dataforskere i mange selskaper 80 % av tiden sin på å samle inn og forberede data. Bare 20 % handler faktisk om å drive med data science. Tenk på hvilken verdi selskapet ditt kan skape hvis du snur på dette forholdet!
"Hva får jeg ut av det?"
Modellen for Digitale drivere for verdiskaping for kontantstrøm eller transformasjon jeg nettopp presenterte kan virke åpenbar, og gode digitale produkt- og markedsføringsfolk behersker den godt. Samtidig er min erfaring at mange jeg snakker med sier «La oss bare gjøre tjenesten vellykket med kunden, så kan vi finne ut hvordan vi skaper verdi etterpå». Jeg er enig i at det er en ganske god tilnærming hvis du er en oppstartsbedrift som bygger en ny kundebase.
Men for et etablert selskap med økende digital eksponering bør du tenke annerledes. Du har allerede en solid kundebase og et sett med produkter eller tjenester du selger i et marked. Ny omsetning er vanskelig (kun 10 % av digitale oppstartsbedrifter lykkes faktisk) — så sjansen for suksess er mye større hvis du fokuserer på å forbedre ytelsen til din eksisterende forretningsmodell og bygger grunnlaget for nye forretningsmodeller ved å aktivere ditt varelager og dine data.
