Stellen Sie sich vor, Sie leiten die digitale Transformation in einem traditionellen Unternehmen, das Dienstleistungen für Verbraucher anbietet (ein Unternehmen wie ein Mobilfunkanbieter, eine Einzelhandelskette, eine Fluggesellschaft usw.). Alle, einschließlich Vorstand und CEO, verlassen sich auf Ihre Empfehlungen. Clevere „Berater“ raten Ihnen, den Ansatz von GE für fortschrittliche Analytik zu kopieren, Geschäftsmodell-Disruptionen wie Uber zu schaffen und digitales Marketing wie Zappos zu betreiben.
Kommt Ihnen das bekannt vor? Viele traditionelle Organisationen führen derzeit ihre Digitalisierungsprogramme durch. In Wirklichkeit geht es bei diesen Initiativen darum, mit Wettbewerbsdruck (auch Disruption genannt) umzugehen, der durch Online-Geschäftsmodelle und neue digitale Kundeninteraktionen in jede Branche Einzug hält. In den meisten Fällen sind die Organisationen bereits seit einiger Zeit online, daher geht es jetzt wirklich darum, ihre Präsenz zu stärken, den Kundenfokus weiter zu erhöhen und mehr Datenanalysen einzubringen.
Um unsere digitalen Initiativen bewerten zu können, müssen sie zuallererst Wert für die Kunden schaffen — natürlich. Ich gehe hier nicht näher darauf ein — das wird an vielen anderen Stellen in großartigen Büchern, Artikeln und Blogs diskutiert. Dennoch geht es für das Unternehmen am Ende immer ums Geld, oder? Deshalb müssen wir klarstellen, in welchen Bereichen wir Wert für das Unternehmen erfassen durch die Digitalisierung.
Cashflow-Effekte bedeuten nicht zwangsläufig eine Transformation des Geschäfts
Eine zentrale Frage ist also, wie Sie den Wert aus einer beliebigen Service-Initiative in einer digitalen Strategie erfassen? Worauf sollten wir uns konzentrieren und worauf nicht? Es muss immer einen Grund geben, und in den meisten Fällen sind direkte Einnahmen aus einem Service nicht die Antwort.
Die folgende Abbildung zeigt ein Kernmodell, das die verschiedenen Treiber für eine digitale Initiative veranschaulicht. Das Modell unterscheidet zwischen dem kurzfristigen Cashflow-Effekt eines Treibers und dessen transformativen Wert. In manchen Fällen gibt es einen Zielkonflikt, aber in vielen Fällen habe ich gesehen, dass man Treiber aus mehreren Bereichen erfolgreich kombinieren kann. Es ist nur eine Frage des tatsächlichen Fokus.
Traditionelle Werttreiber auf neue Weise erfasst
Wenn Sie einen Business Case für ein neues Produkt oder einen neuen Kanal erstellen, haben Sie vier potenzielle traditionelle Werttreiber für ein Projekt oder Produkt. Diese werden seit Jahrzehnten in Business Cases verwendet. Wenn wir jedoch digital werden, ändern sich die Regeln etwas, aber die Treiber bleiben bestehen.
- Umsätze aus dem Kerngeschäft: Betrachtet man ein Unternehmen im digitalen Wandel, ist ein gängiges Modell, wie ein neuer Service die Kernerlöse beeinflusst. Für ein Telekommunikationsunternehmen kann das erhöhte Datennutzung durch eine Videostreaming-Partnerschaft bedeuten, für eine Fluggesellschaft mehr Flüge oder Bordverkäufe durch eine ausgezeichnete Self-Service-App. Es kann auch ein Analyse-Algorithmus sein, der im Kundenservice oder in Self-Service-Apps die nächsten besten Angebote vorschlägt.
Wenn solche Initiativen erfolgreich sind, können sie kurzfristig erhebliche Auswirkungen auf die Einnahmeströme haben. Ob dies wirklich transformativen Wert schafft, ist eine andere Frage. Sie arbeiten weiterhin an bestehenden Produkten und Prozessen.
- Kostensenkung : Wahrscheinlich der einfachste Treiber ist die Kostensenkung durch einen Service. Wo es einen manuellen Geschäftsprozess gibt, kann man sich vorstellen, dass dieser Prozess in absehbarer Zukunft automatisiertDurch digitale Lösungen können Sie mithilfe von Analysen automatisieren, Kunden-Self-Service in einem bestehenden manuellen Prozess ermöglichen oder eine Customer Journey vereinfachen, indem Sie Kontaktpunkte eliminieren.
Der ganze Hype in diesem Bereich dreht sich derzeit um Chatbots. Ob die Chatbots ihre Versprechen halten werden, bleibt abzuwarten, aber proaktiver und automatischer Kundenservice ist in irgendeiner Form gekommen, um zu bleiben. Der transformative Wert dieser Automatisierung ist noch begrenzt, aber sie bietet der Organisation wertvolle Einblicke in neues Denken. Sie legt auch den Grundstein für den nächsten Treiber, Kundenloyalität.
- Kunde Loyalität : Um den Customer Lifetime Value zu erhöhen, müssen Ihre Kunden loyal sein. Das beginnt natürlich immer mit großartigen Produkten, aber es ist das kontinuierliche Beeinflussen der Wahrnehmung Ihrer Marke, das Menschen zu wiederholten Käufen bewegt.
Mit der Digitalisierung steht Ihnen eine völlig neue Werkzeugkiste zur Verfügung. Zusatzleistungen, die die Zufriedenheit mit den Kernleistungen des Unternehmens erhöhen, können die Wechselbereitschaft der Kunden verringern. Für eine Bank könnte das beispielsweise ein intelligenter Online-Finanzplanungsservice sein, der dafür sorgt, dass der Kunde auf den Rat der Bank vertraut und somit länger bleibt.
In den meisten Fällen wird digitale Loyalität tatsächlich durch die Anzahl der Kundeninteraktionen und Kontaktpunkte die Sie mit dem Kunden haben. Dies hängt mit dem oben genannten Treiber „Kostensenkung“ zusammen – Wenn Sie Prozesse automatisieren, haben Sie die Möglichkeit, durch intelligente Algorithmen zusätzliche Interaktionen mit dem Kunden zu schaffen. Das kann so einfach sein wie das Versenden von Geburtstagsnachrichten mit einem personalisierten Geschenk oder das Geben von Tipps, was man mit Ihrem Produkt an einem neuen Zielort tun kann.
- Direkte Serviceerlöse : Bei digitalen Dienstleistungen sind direkte Serviceerlöse am häufigsten bei B2B-Diensten, wobei es natürlich auch Ausnahmen im B2C gibt, dort sind direkte Erlöse jedoch weniger verbreitet. Preismodelle zur Umsatzgenerierung sind ein eigenes Thema: Freemium, Abonnementmodelle, Mischmodelle, dynamische Preisgestaltung und so weiter.
Erwarten Sie jedoch kurzfristig keine großen Umsatzströme im Vergleich zu Ihrem traditionellen Geschäft. Hier liegt das Dilemma der Innovatoren. Wenn Sie jedoch erfolgreich sind, kann dieser Treiber transformativ sein, da Sie neue Umsatzströme für Ihr Unternehmen schaffen.
Die neuen digitalen Werttreiber basierend auf dem DSP-Geschäftsmodell
Betrachtet man die großen Digital Service Providers (DSP), so basieren deren Umsätze auf einem Geschäftsmodell, das im Jahr 2000 (Google AdWords) eingeführt wurde und auf zwei grundlegenden Werttreibern beruht:
Erstellen Sie digitale Assets, um den Anteil der Kundenaufmerksamkeit zu erhöhen und alle Nutzerdaten zu erfassen. Der Anteil an Aufmerksamkeit, das digitale Inventar, wird dann an Unternehmen verkauft oder selbst für Werbung genutzt (Inventaraktivierung). Die gesammelten Daten werden genutzt, um Nachrichten gezielt auszuspielen und die Conversion zu steigern (Datenaktivierung).
Die größten DSPs, Google/Alphabet und Facebook, haben ihr gesamtes Geschäftsmodell auf Daten- und Inventartreiber aufgebaut (über 90 % ihres Umsatzes stammen aus diesem Modell). Sie nutzen ihre Daten über ihre Kunden, um Kundenprofile zu erstellen, die Sie für Targeting verwenden können. Das Targeting erfolgt auf ihrem eigenen Inventar: Das heißt in Gmail, in der Suche, in Youtube, bei Google.
Viele Unternehmen verfügen sowohl über riesige Mengen an Daten als auch über digitales Inventar (Websites, Apps, Kundeninteraktionen, Kioske ...), und beides wartet nur darauf, aktiviert zu werden.
Ihr schlummerndes Inventar und Ihre Daten sind der Schlüssel zur digitalen Transformation.
Inventaraktivierung. Ihr digitaler Service ist ein Vermögenswert an sich. Er ist ein Kontaktpunkt zu Ihrem Kunden, an dem Sie Anzeigen platzieren oder Anzeigen an Partner verkaufen und so monetarisieren können. Wenn Sie ein Portfolio von Apps und Websites haben, aktivieren Sie diese für Personalisierung und Targeting. Wenn Ihre Vermögenswerte industriell/physisch sind, machen Sie alle Komponenten zentral steuerbar und messbar.
Datenaktivierung darf in einer digitalen Strategie niemals vergessen werden. Daten sind der zentrale Wert, den Sie aufbauen. Sie schaffen eine echte Option für eine neue Welt von Daten-Insights und Wertschöpfung durch maschinelles Lernen. Daten zu besitzen ist in gewisser Weise wie Geld zu besitzen. Geld hat an sich keinen Wert, bis es verwendet wird. Das Coole an Daten ist, dass sie viele Male für eine Vielzahl von Geschäftszwecken wiederverwendet werden können.
Datenaktivierung erfordert viele Dinge, aber eine solide Datenerfassung und ein gutes Management von Streaming-Daten sind entscheidend für den Erfolg. Zur Veranschaulichung: Heute verbringen Data Scientists in vielen Unternehmen 80 % ihrer Zeit mit dem Sammeln und Vorbereiten von Daten. Nur 20 % beschäftigen sich tatsächlich mit Data Science. Stellen Sie sich vor, welchen Wert Ihr Unternehmen schaffen könnte, wenn Sie dieses Verhältnis umkehren!
"Was habe ich davon?"
Das Modell für Digitale Treiber für Wertschöpfung für Cashflow oder Transformation die ich gerade vorgestellt habe, mag offensichtlich erscheinen, und gute digitale Produkt- und Marketingexperten beherrschen sie gut. Gleichzeitig ist meine Erfahrung, dass viele, mit denen ich spreche, sagen: „Lassen Sie uns den Service einfach mit dem Kunden erfolgreich machen, dann können wir herausfinden, wie wir Wert schaffen.“ Ich stimme zu, dass dies ein ziemlich guter Ansatz ist, wenn Sie ein Startup sind, das eine neue Kundenbasis aufbaut.
Für ein bestehendes Unternehmen mit zunehmender digitaler Präsenz sollte die Sichtweise jedoch eine andere sein. Sie verfügen bereits über eine solide Kundenbasis und ein Sortiment an Produkten oder Dienstleistungen, die Sie auf einem Markt verkaufen. Neue Umsätze sind schwierig (nur 10 % der digitalen Start-ups sind tatsächlich erfolgreich) — daher ist Ihr Erfolg viel wahrscheinlicher, wenn Sie sich darauf konzentrieren, die Leistung Ihres bestehenden Geschäftsmodells zu verbessern und die Grundlage für neue Geschäftsmodelle zu schaffen, indem Sie Ihr Inventar und Ihre Daten aktivieren.
