Imaginez que vous dirigez la transformation digitale dans une entreprise traditionnelle qui fournit des services aux consommateurs (une entreprise comme un opérateur, une chaîne de distribution, une compagnie aérienne, etc.). Tout le monde, y compris le conseil d’administration et le PDG, compte sur vos recommandations. Des « conseillers » avisés vous disent de copier l’approche de GE en matière d’analytique avancée, de créer des disruptions de modèle économique comme Uber et de faire du marketing digital comme Zappos.
Cela vous semble familier ? De nombreuses organisations traditionnelles mènent actuellement leurs programmes de digitalisation. En réalité, ces initiatives visent à faire face aux forces concurrentielles (également appelées disruption) qui touchent tous les secteurs via les modèles d'affaires en ligne et les nouvelles interactions numériques avec les clients. Dans la plupart des cas, les organisations sont déjà en ligne depuis un certain temps, il s'agit donc désormais de renforcer leur présence, d'accentuer encore davantage l'orientation client et d'intégrer davantage d'analyses de données.
Pour évaluer nos initiatives numériques, elles doivent avant tout créer de la valeur pour les clients — naturellement. Je ne vais pas approfondir ce point ici — il est déjà traité dans de nombreux excellents livres, articles et blogs ailleurs. Pourtant, pour l'entreprise, il s'agit toujours de l'argent au final, n'est-ce pas ? C'est pourquoi nous devons être clairs sur les domaines où nous capturons de la valeur pour l'entreprise grâce à la digitalisation.
Les effets sur la trésorerie n'impliquent pas nécessairement une transformation de l'entreprise
Une question fondamentale est donc de savoir comment capter la valeur de toute initiative de service dans une stratégie digitale. Sur quoi devons-nous nous concentrer et sur quoi ne pas nous concentrer ? Il doit toujours y avoir une raison, et dans la plupart des cas, les revenus directs d’un service ne sont pas la réponse.
La figure ci-dessous présente un modèle central qui met en lumière les différents moteurs d’une initiative digitale. Le modèle distingue entre l’effet de trésorerie à court terme d’un moteur et sa valeur de transformation. Dans certains cas, il y a un compromis à faire, mais dans de nombreux cas, j’ai constaté que l’on peut avoir des moteurs provenant de plusieurs domaines avec succès. Il s’agit simplement de se concentrer réellement sur eux.
Des moteurs de valeur traditionnels captés de nouvelles façons
Si vous créez un business case pour un nouveau produit ou canal, vous avez quatre moteurs de valeur traditionnels potentiels pour un projet ou un produit. Ceux-ci sont utilisés dans les business cases depuis des décennies. Lorsque nous passons au digital, les règles changent quelque peu, mais les moteurs restent présents.
- Revenus de l’activité principale: Lorsqu'on observe une entreprise en pleine transformation numérique, un modèle classique consiste à analyser comment un nouveau service affecte le chiffre d'affaires principal. Pour un opérateur télécom, cela peut signifier une augmentation du trafic de données grâce à un partenariat de streaming vidéo ; pour une compagnie aérienne, cela peut se traduire par plus de vols ou d'achats à bord grâce à une excellente application en libre-service. Il peut aussi s'agir d'un algorithme d'analyse suggérant les prochaines meilleures offres dans le service client ou les applications en libre-service.
Si ces initiatives réussissent, elles peuvent avoir un impact important sur les flux de revenus à court terme. Reste à savoir si cela crée réellement de la valeur transformationnelle. Vous travaillez toujours sur des produits et processus existants.
- Réduction des coûts : Probablement le levier le plus simple à poursuivre est la réduction des coûts grâce à un service. Lorsqu'il existe un processus métier manuel, on peut imaginer qu'à un moment donné dans un avenir proche, ce processus sera automatiséGrâce aux solutions numériques, vous pouvez automatiser grâce à l’analyse, permettre l’auto-assistance client sur un processus manuel existant, ou simplifier un parcours client en éliminant des points de contact.
Tout le battage médiatique actuel dans ce domaine concerne les chatbots. Reste à savoir si les chatbots tiendront leurs promesses, mais le service client proactif et automatique, sous une forme ou une autre, est là pour rester. La valeur de transformation de cette automatisation est encore limitée, mais elle permet à l’organisation d’apprendre une nouvelle façon de penser. Elle pose également les bases du prochain moteur, la Fidélisation client.
- Client Fidélisation : Pour augmenter la valeur vie d’un client, il faut qu’il soit fidèle. Cela commence bien sûr par d’excellents produits, mais c’est l’influence continue de la perception de votre marque par le client qui incite les gens à revenir pour de nouveaux achats.
En passant au numérique, vous disposez d'une toute nouvelle boîte à outils. Des services additionnels qui augmentent la satisfaction vis-à-vis des services principaux de l'entreprise peuvent réduire la propension des clients à partir. Pour une banque, cela pourrait par exemple être un service de planification financière intelligente en ligne qui amène le client à se fier aux conseils de la banque et donc à rester plus longtemps.
Dans la plupart des cas, la fidélité numérique est en réalité déterminée par le nombre de interactions et points de contact avec le client que vous avez avec le client. Cela est lié au moteur de « réduction des coûts » ci-dessus – Lorsque vous automatisez des processus, vous avez la possibilité d’ajouter des moyens d’interagir avec le client grâce à des algorithmes intelligents. Cela peut être aussi simple que d’envoyer des messages d’anniversaire avec un cadeau personnalisé ou de donner des conseils sur la façon d’utiliser intelligemment votre produit lorsque le client arrive à une nouvelle destination.
- Revenus directs des services : Pour les services numériques, les revenus directs issus des services sont les plus courants pour les services B2B, même s'il existe naturellement des exceptions en B2C où les revenus directs sont moins fréquents. Les modèles de tarification pour générer des revenus constituent tout un sujet à part entière : Freemium, modèles d'abonnement, modèles mixtes, tarification dynamique, etc.
N’attendez cependant pas de gros flux de revenus à court terme par rapport à votre activité traditionnelle. C’est là que réside le dilemme de l’innovateur. Cependant, si vous réussissez, ce moteur peut être transformateur, car vous créez de nouveaux flux de revenus pour votre entreprise.
Les nouveaux leviers de valeur numériques basés sur le modèle économique DSP
Si l’on regarde les principaux Digital Service Providers (DSP), leurs revenus reposent sur un modèle économique introduit en 2000 (Google AdWords) fondé sur deux leviers de valeur fondamentaux :
Créez des actifs numériques pour augmenter la part d’attention client et collecter toutes les données utilisateur. La part d’attention, l’inventaire numérique, est ensuite vendue à des entreprises ou utilisée par elles-mêmes pour faire de la publicité (activation de l’inventaire). Les données collectées servent à cibler les messages pour augmenter la conversion (activation des données).
Les plus grands DSP, Google/Alphabet et Facebook, ont basé tout leur modèle économique sur les moteurs de données et d’inventaire (plus de 90 % de leurs revenus proviennent de ce modèle). Ils utilisent leurs données clients pour créer des profils que vous pouvez utiliser pour le ciblage. Le ciblage se fait sur leur propre inventaire : c’est-à-dire dans gmail, dans la recherche, sur Youtube, pour Google.
De nombreuses entreprises disposent à la fois d’énormes quantités de données et d’inventaire numérique (sites web, applications, interactions clients, bornes ...), et les deux ne demandent qu’à être activés.
Votre inventaire et vos données dormants sont là où réside le secret de la transformation numérique.
Activation de l’inventaire. Votre service numérique est un atout en soi. C'est un point de contact avec votre client où vous pouvez placer des publicités ou vendre des publicités à des partenaires et ainsi monétiser. Si vous disposez d'un portefeuille d'applications et de sites web, activez-les pour la personnalisation et le ciblage. Si vos actifs sont industriels/physiques, rendez tous les composants contrôlables et mesurables de manière centralisée.
Activation des données ne doit jamais être oubliée dans une stratégie numérique. Les données sont l'actif central que vous construisez. Elles créent une véritable opportunité d'accéder à un nouveau monde d'insights et de création de valeur grâce au machine learning. Posséder des données, c'est un peu comme posséder de l'argent. L'argent n'a de valeur que lorsqu'il est utilisé. Ce qui est génial avec les données, c'est qu'elles peuvent être réutilisées de nombreuses fois pour une multitude d'usages professionnels.
L’activation des données nécessite de nombreux éléments, mais une collecte de données solide et une stratégie de gestion des données en streaming sont essentielles pour réussir. Pour illustrer : aujourd’hui, les data scientists passent 80 % de leur temps à collecter et préparer les données dans de nombreuses entreprises. Seuls 20 % concernent réellement la data science. Imaginez la valeur que votre entreprise pourrait créer si vous inversiez ce ratio !
« Qu’est-ce que j’y gagne ? »
Le modèle de Facteurs numériques pour la création de valeur pour la trésorerie ou la transformation que je viens de présenter peut sembler évidente, et les bons professionnels du produit et du marketing digital la maîtrisent bien. En même temps, mon expérience est que beaucoup de personnes à qui je parle disent : « Rendons d’abord le service réussi avec le client, puis nous verrons comment créer de la valeur. » Je suis d’accord pour dire que c’est une approche assez pertinente si vous êtes une startup qui construit une nouvelle base clients.
Cependant, pour une entreprise existante avec une exposition numérique croissante, votre point de vue doit être différent. Vous disposez déjà d'une base de clients solide et d'une gamme de produits ou services que vous vendez sur un marché. Générer de nouveaux revenus est difficile (seulement 10 % des startups numériques réussissent réellement) — votre succès est donc beaucoup plus probable si vous vous concentrez sur l'amélioration des performances de votre modèle économique existant et sur la construction de la base de nouveaux modèles économiques en activant votre inventaire et vos données.
