Föreställ dig att du leder den digitala transformationen i ett traditionellt företag som levererar tjänster till konsumenter (ett företag som en operatör, en detaljhandelskedja, ett flygbolag etc). Alla, inklusive styrelsen och VD:n, förlitar sig på dina rekommendationer. Smarta ”rådgivare” säger att du ska kopiera GEs tillvägagångssätt för avancerad analys, skapa affärsmodellstörningar som Uber och göra digital marknadsföring som Zappos.
Känns det igen? Många traditionella organisationer driver nu sina digitaliseringsprogram. I verkligheten handlar dessa initiativ om att hantera konkurrenskrafter (även kallat disruption) som påverkar alla branscher genom onlineaffärsmodeller och nya digitala kundinteraktioner. I de flesta fall har organisationerna redan varit online ett tag, så nu handlar det verkligen om att stärka sin närvaro, öka kundfokuset ytterligare och ta in mer dataanalys.
För att kunna utvärdera våra digitala initiativ måste de först och främst skapa värde för kunderna — naturligtvis. Jag går inte in på djupet i det här — det diskuteras i så många bra böcker, artiklar och bloggar på andra håll. Men för företaget handlar det i slutändan alltid om pengarna, eller hur? Därför måste vi vara tydliga med de områden där vi fångar värde för verksamheten genom digitalisering.
Kassaflödeseffekter innebär inte nödvändigtvis en affärstransformation
En kärnfråga är alltså hur du fångar värdet från ett tjänsteinitiativ i en digital strategi? Vad ska vi fokusera på och vad inte? Det måste alltid finnas en anledning till varför, och i de flesta fall är inte direkta intäkter från en tjänst svaret.
Figuren nedan visar en kärnmodell som belyser de olika drivkrafterna för ett digitalt initiativ. Modellen skiljer mellan en drivkrafts kortsiktiga kassaflödeseffekt och en drivkrafts transformativa värde. I vissa fall finns det en avvägning, men i många fall har jag sett att du kan ha drivkrafter från flera områden med framgång. Det handlar bara om att faktiskt fokusera på dem.
Traditionella värdedrivare fångade på nya sätt
Om du skapar ett business case för en ny produkt eller kanal har du fyra potentiella traditionella värdedrivare för ett projekt eller en produkt. Dessa har använts i business case i årtionden. När vi går digitalt förändras dock reglerna något, men drivkrafterna finns fortfarande kvar.
- Kärnverksamhetens intäkter: När man tittar på ett företag i en digital omvandling är en vanlig modell hur en ny tjänst påverkar kärnintäkterna. För ett telekombolag kan det innebära ökad datatrafik genom ett videostreamingpartnerskap, för ett flygbolag kan det innebära fler flygningar eller köp ombord tack vare en utmärkt självserviceapp. Det kan också vara en analysalgoritm som föreslår nästa bästa erbjudande i kundservice eller självserviceappar.
Om sådana initiativ lyckas kan de ge ganska stora effekter på intäktsströmmarna på kort sikt. Huruvida detta verkligen skapar transformativt värde är en annan fråga. Du arbetar fortfarande med befintliga produkter och processer.
- Kostnadsreduktion : Förmodligen den enklaste drivkraften att följa är kostnadsreduktion genom en tjänst. Där det finns en manuell affärsprocess kan du föreställa dig att processen någon gång i en överskådlig framtid kommer att bli automatiseradGenom digitala lösningar kan du automatisera med hjälp av analyser, låta kunderna utföra självbetjäning i en befintlig manuell process, eller förenkla en kundresa genom att eliminera kontaktpunkter.
All hype just nu inom detta område handlar om chattbottar. Om chattbottarna kommer att leverera på sina löften återstår att se, men proaktiv och automatisk kundservice på ett eller annat sätt är här för att stanna. Det transformativa värdet från denna automatisering är fortfarande begränsat, men det ger organisationen värdefull kunskap om nytt tänkande. Det lägger också grunden för nästa drivkraft, Kundlojalitet.
- Kund Lojalitet : För att öka en kunds livstidsvärde behöver du få honom eller henne att vara lojal. Det börjar förstås alltid med bra produkter, men det är en kontinuerlig påverkan av kundens uppfattning om ditt varumärke som får människor att återkomma för fler köp.
När du går digitalt får du en helt ny verktygslåda att använda. Tilläggstjänster som kan öka nöjdheten med företagets kärntjänster kan minska kundernas benägenhet att byta. För en bank kan det till exempel vara en smart digital tjänst för ekonomisk planering som får kunden att lita på bankens råd och därmed stanna längre.
I de flesta fall drivs digital lojalitet faktiskt av antalet kundinteraktioner och kontaktpunkter du har med kunden. Det är relaterat till drivkraften “kostnadsreduktion” ovan – När du automatiserar processer får du möjlighet att lägga till sätt att öka interaktionen med kunden genom smarta algoritmer. Det kan vara så enkelt som att skicka födelsedagsmeddelanden med en anpassad gåva till att ge råd om smarta saker att göra med din produkt när kunden anländer till en ny destination.
- Direkta intäkter från tjänster : För digitala tjänster är direkta tjänsteintäkter vanligast för B2B-tjänster, även om det naturligtvis finns undantag inom B2C där direkta intäkter inte är lika vanliga. Prissättningsmodeller för att skapa intäkter är ett helt eget ämne: Freemium, prenumerationsmodeller, blandade modeller, dynamisk prissättning och så vidare.
Förvänta dig dock inte stora intäktsströmmar på kort sikt jämfört med din traditionella verksamhet. Här ligger innovatörens dilemma. Men om du lyckas kan denna drivkraft vara transformerande, eftersom du skapar nya intäktsströmmar för ditt företag.
De nya digitala värdedrivarna baserade på DSP-affärsmodellen
Om vi tittar på de stora Digital Service Providers (DSP) baseras deras intäkter på en affärsmodell som introducerades år 2000 (Google AdWords) och bygger på två grundläggande värdedrivare:
Bygg digitala tillgångar för att öka kundens andel av uppmärksamheten och för att samla in all användardata. Andelen uppmärksamhet, det digitala lagret, säljs sedan till företag eller används av dem själva för annonsering (lageraktivering). De insamlade uppgifterna används för att rikta meddelanden och öka konverteringen (dataaktivering).
De största DSP:erna, Google/Alphabet och Facebook, har baserat hela sin affärsmodell på data- och lagerdrivarna (över 90 % av deras intäkter kommer från denna modell). De använder sin data om sina kunder för att skapa kundprofiler som du kan använda för inriktning. Inriktningen sker på deras eget lager: Det vill säga i gmail, i sök, i Youtube, för Google.
Många företag har både enorma mängder data och digitalt lager (webbplatser, appar, kundinteraktioner, kiosker ..), och båda bara väntar på att aktiveras.
Det är i ditt vilande lager och dina data som hemligheten till digital transformation finns.
Aktivering av lager. Din digitala tjänst är en tillgång i sig själv. Det är en kontaktpunkt med din kund där du kan placera annonser eller sälja annonser till partners och på så sätt tjäna pengar. Om du har en portfölj av appar och webbplatser, aktivera dessa för personalisering och inriktning. Om dina tillgångar är industriella/fysiska, gör alla komponenter centralt styrbara och mätbara.
Dataaktivering får aldrig glömmas bort i en digital strategi. Data är den kärntillgång du bygger upp. Det skapar en verklig möjlighet till en ny värld av datainsikter och värdeskapande med maskininlärning. Att ha data är på sätt och vis som att ha pengar. Pengar har i sig inget värde förrän de används. Det som är så häftigt med data är att de kan återanvändas många gånger för en mängd olika affärsändamål.
Dataktivering kräver många saker, men en solid datainsamling och strategi för hantering av strömmande data är avgörande för att lyckas. För att illustrera: Idag lägger data scientists i många företag 80 % av sin tid på att samla in och förbereda data. Endast 20 % handlar faktiskt om att arbeta med data science. Tänk vilken värde ditt företag kan skapa om du vänder på den siffran!
"Vad får jag ut av det?"
Modellen för Digitala drivkrafter för värdeskapande för kassaflöde eller transformation jag precis presenterade kan verka självklar, och duktiga digitala produkt- och marknadsföringsproffs behärskar den väl. Samtidigt är min erfarenhet att många jag pratar med säger ”Låt oss bara göra tjänsten framgångsrik med kunden, så kan vi lista ut hur vi skapar värde senare”. Jag håller med om att det är ett ganska bra tillvägagångssätt om du är en startup som bygger en ny kundbas.
Men för ett etablerat företag med ökande digital exponering bör du ha ett annat perspektiv. Du har redan en stabil kundbas och ett utbud av produkter eller tjänster som du säljer på en marknad. Ny intäkt är svårt (endast 10 % av digitala startups lyckas faktiskt) — så din framgång är mycket mer sannolik om du fokuserar på att förbättra prestandan i din befintliga affärsmodell och bygger grunden för nya affärsmodeller genom att aktivera ditt lager och din data.
