Forestil dig, at du står i spidsen for den digitale transformation i en traditionel virksomhed, der leverer tjenester til forbrugeren (en virksomhed som et teleselskab, en detailkæde, et flyselskab osv.). Alle, inklusive bestyrelsen og direktøren, stoler på dine anbefalinger. Kloge 'rådgivere' fortæller dig, at du skal kopiere GEs tilgang til avanceret analyse, skabe forretningsmodel-forstyrrelser som Uber og lave digital markedsføring som Zappos.
Lyder det bekendt? Mange traditionelle organisationer kører nu deres digitaliseringsprogrammer. I virkeligheden handler disse initiativer om at håndtere konkurrencekræfter (også kaldet disruption), der påvirker enhver branche gennem online forretningsmodeller og nye digitale kundemøder. I de fleste tilfælde har organisationerne allerede været online i et stykke tid, så nu handler det virkelig om at styrke deres tilstedeværelse, øge kundefokus yderligere og bringe mere dataanalyse i spil.
For at kunne evaluere vores digitale initiativer, skal de først og fremmest skabe værdi for kunderne — naturligvis. Jeg går ikke i dybden med det her — det er diskuteret i så mange gode bøger, artikler og blogs andre steder. Alligevel handler det for virksomheden i sidste ende altid om pengene, ikke? Derfor skal vi være tydelige på de områder, hvor vi indfanger værdi for virksomheden gennem digitalisering.
Likviditetseffekter betyder ikke nødvendigvis en forretningstransformation
Et centralt spørgsmål er derfor, hvordan du indfanger værdien fra et hvilket som helst serviceinitiativ i en digital strategi? Hvad skal vi fokusere på, og hvad skal vi ikke fokusere på? Der skal altid være en grund til hvorfor, og i de fleste tilfælde er direkte indtægter fra en service ikke svaret.
Figuren nedenfor viser en kernemodel, der belyser de forskellige drivkræfter for et digitalt initiativ. Modellen skelner mellem en drivers kortsigtede pengestrømseffekt og en drivers transformative værdi. I nogle tilfælde er der en afvejning, men i mange tilfælde har jeg set, at du kan have drivkræfter fra flere områder med succes. Det handler bare om faktisk at fokusere på dem.
Traditionelle værdidrivere indfanget på nye måder
Hvis du laver en business case for et nyt produkt eller en ny kanal, har du fire potentielle traditionelle værdidrivere for et projekt eller produkt. Disse har været brugt i business cases i årtier. Når vi går digitalt, ændrer reglerne sig dog en smule, men driverne er stadig til stede.
- Kerneforretningens indtægter: Når man ser på en virksomhed i en digital transformation, er en almindelig model, hvordan en ny tjeneste påvirker kerneindtægterne. For et teleselskab kan det betyde øget datatrafik gennem et videostreaming-partnerskab, for et flyselskab kan det betyde flere flyvninger eller køb ombord på grund af en fremragende selvbetjeningsapp. Det kan også være en analysealgoritme, der foreslår næste bedste tilbud i kundeservice eller selvbetjeningsapps.
Hvis sådanne initiativer lykkes, kan de have stor indflydelse på indtægtsstrømmene på kort sigt. Om det virkelig skaber transformativ værdi, er en anden sag. Du arbejder stadig med eksisterende produkter og processer.
- Omkostningsreduktion : Sandsynligvis den nemmeste driver at forfølge er omkostningsreduktion gennem en tjeneste. Hvor der er en manuel forretningsproces, kan du forestille dig, at processen på et tidspunkt i en overskuelig fremtid vil blive automatiseretGennem digitale løsninger kan du automatisere via analyser, lade kunderne betjene sig selv i en eksisterende manuel proces, eller du kan forenkle en kunderejse ved at fjerne kontaktpunkter.
Al hypen lige nu på dette område er chatbots. Om chatbots vil levere på deres løfter, mangler stadig at blive afgjort, men proaktiv og automatisk kundeservice på den ene eller anden måde er kommet for at blive. Den transformative værdi fra denne automatisering er stadig begrænset, men det giver organisationen god læring i ny tænkning. Det lægger også grundlaget for den næste driver, Kundeloyalitet.
- Kunde Loyalitet : For at øge en kundes livstidsværdi skal han eller hun være loyal. Det starter selvfølgelig altid med gode produkter, men det er en kontinuerlig påvirkning af kundens opfattelse af dit brand, der får folk til at vende tilbage og købe igen.
Når du går digitalt, får du en helt ny værktøjskasse at bruge. Ekstratjenester, der kan øge tilfredsheden med virksomhedens kerneydelser, kan mindske kundernes tilbøjelighed til at skifte. For en bank kunne det for eksempel være en online smart økonomiplanlægningstjeneste, der får kunden til at stole på bankens rådgivning og dermed blive længere.
I de fleste tilfælde er digital loyalitet faktisk drevet af antallet af kundekontakter og kontaktpunkter du har med kunden. Det hænger sammen med “omkostningsreduktion”-driveren ovenfor – Når du automatiserer processer, får du mulighed for at tilføje måder at øge interaktionen med kunden på via smarte algoritmer. Det kan være så simpelt som at sende fødselsdagshilsner med en personlig gave til at give råd om smarte ting at gøre med dit produkt, når kunden ankommer til en ny destination.
- Direkte serviceindtægter : For digitale tjenester er direkte serviceindtægter mest almindelige for B2B-tjenester, selvom der naturligvis er undtagelser i B2C, hvor de direkte indtægter ikke er så udbredte. Prisfastsættelsesmodeller til at skabe indtægter er et helt emne for sig: Freemium, abonnementsmodeller, blandede modeller, dynamisk prissætning osv.
Forvent dog ikke store indtægtsstrømme på kort sigt sammenlignet med din traditionelle forretning. Her ligger innovatørens dilemma. Men hvis du får succes, kan denne driver være transformerende, da du skaber nye indtægtsstrømme for din virksomhed.
De nye digitale værdidrivere baseret på DSP-forretningsmodellen
Ser vi på de store Digital Service Providers (DSP), er deres indtægter baseret på en forretningsmodel, der blev introduceret i år 2000 (Google AdWords), og som bygger på to grundlæggende værdidrivere:
Byg digitale aktiver for at øge kundens andel af opmærksomheden og for at indsamle al brugerdata. Andelen af opmærksomhed, det digitale lager, sælges derefter til virksomheder eller bruges af dem selv til annoncering (lageraktivering). De indsamlede data bruges til at målrette beskederne for at øge konverteringen (dataaktivering).
De største DSP'er, Google/Alphabet og Facebook, har baseret hele deres forretningsmodel på data- og lagerdrivere (over 90 % af deres indtægter kommer fra denne model). De bruger deres data om deres kunder til at oprette kundeprofiler, som du kan bruge til målretning. Målretningen sker på deres eget lager: Det vil sige i gmail, i søgning, i Youtube, for Google.
Mange virksomheder har både store mængder data og digitalt lager (websites, apps, kundekontakt, kiosker ..), og begge dele venter bare på at blive aktiveret.
Det er i dit ubrugte lager og dine data, at hemmeligheden bag digital transformation ligger.
Aktivering af lager. Din digitale tjeneste er en aktiv i sig selv. Det er et kontaktpunkt med din kunde, hvor du kan placere annoncer eller sælge annoncer til partnere og på den måde tjene penge. Hvis du har en portefølje af apps og websites, så aktiver disse til personalisering og målretning. Hvis dine aktiver er industrielle/fysiske, så gør alle komponenter centralt styrbare og målbare.
Dataaktivering må aldrig glemmes i en digital strategi. Data er den kerneværdi, du bygger op. Det skaber en reel mulighed for en ny verden af datainsigter og værdiskabelse gennem maskinlæring. At have data er på en måde som at have penge. Penge har i sig selv ingen værdi, før de bruges. Det smarte ved data er, at de kan genbruges mange gange til en lang række forretningsformål.
Dataaktivering kræver mange ting, men en solid dataindsamling og strategi for håndtering af streamingdata er afgørende for at få succes. For at illustrere: I dag bruger data scientists i mange virksomheder 80 % af deres tid på at indsamle og forberede data. Kun 20 % handler faktisk om at lave data science. Tænk på den værdi, din virksomhed kan skabe, hvis du vender det forhold om!
"Hvad får jeg ud af det?"
Modellen for Digitale drivere for værdiskabelse for pengestrøm eller transformation jeg lige har præsenteret, kan virke indlysende, og dygtige digitale produkt- og marketingfolk mestrer den godt. Samtidig er det min erfaring, at mange jeg taler med siger: "Lad os bare gøre tjenesten til en succes med kunden, så kan vi finde ud af, hvordan vi skaber værdi bagefter". Jeg er enig i, at det er en ganske god tilgang, hvis du er en startup, der opbygger en ny kundebase.
Men for en etableret virksomhed med stigende digital eksponering bør du tænke anderledes. Du har allerede en solid kundebase og et sæt produkter eller tjenester, du sælger på et marked. Ny omsætning er svær (kun 10 % af digitale startups lykkes faktisk) — så din succes er langt mere sandsynlig, hvis du fokuserer på at forbedre ydeevnen af din eksisterende forretningsmodel og bygger fundamentet for nye forretningsmodeller ved at aktivere dit lager og dine data.
