Érase una vez un ambicioso CEO, Ronald, que quería demostrar a su consejo que era innovador y el hombre adecuado para el futuro de la empresa. La digitalización era la gran palabra de moda en ese momento, y su organización entendió rápidamente que para ellos significaba convertirse en una empresa impulsada por datos e IA. Uno tras otro, los ayudantes intentaron implementar la IA, pero fracasaron.
Primero, el troll del acceso a los datos
El primero en intentarlo fue Peter. Era el comercializador extravagante que le había dicho al CEO que todo esto consistía en mostrar resultados a corto plazo y que el resto llegaría después. Para conseguir una victoria temprana, puso en marcha un experimento. Había oído hablar de algunos ayudantes que se podían contratar por una gran suma y que podían arreglar la IA muy rápido.
Tan listo como creía ser, les dio un caso de prueba en marketing personalizado para demostrar su valía. Lo intentaron y fracasaron, lo intentaron y fracasaron durante más de tres meses. Al final, volvió al CEO y le dijo que se rendían. Habían pasado meses intentando conseguir datos sin éxito. En su opinión, la empresa no tenía ninguna posibilidad de competir. Peter entonces se marchó y consiguió un trabajo serio en una consultora internacional con foco principal en IA. Al fin y al cabo, él había trabajado en grandes proyectos de IA.
El trol del acceso a los datos: De media, entre el 80 y el 90 % del tiempo en análisis y ciencia de datos se dedica a recopilar, limpiar, preparar y contextualizar los datos.
En segundo lugar, el trol heredado
A continuación, el CEO decidió que el trol del acceso a los datos era realmente un problema técnico. Nombró al ambicioso candidato a CTO, Jack, para la tarea, diciéndole que cuando lograra la transformación obtendría el puesto principal de CTO.
Jack contrató una consultora tecnológica y, tras pasar meses y bastante dinero analizando, volvieron con una plataforma basada en la nube pública. Era realmente de última generación y se configuró en pocos meses. Luego empezaron a probar el caso de uso en la plataforma. Tras tres meses de intentos, no lograron integrar los datos de la empresa en la plataforma en tiempo real. Jack se rindió. Le dijo al CEO que sus sistemas heredados tenían un trol demasiado antiguo para ser fuente de análisis de IA. Renunció y empezó como CTO en uno de los competidores — al fin y al cabo, había realizado una transformación técnica de IA.
El trol heredado: A las empresas les faltan capacidades en sus plataformas empresariales para gestionar correctamente los datos y la IA.
En tercer lugar, el trol del flujo de caja
Ronald, el CEO, llevaba ya casi un año trabajando en su promesa de Transformación Digital y tenía pocos resultados empresariales que mostrar. Para ocultar el fracaso, presentó al consejo una nueva estrategia centrada en el negocio principal, cuyo objetivo era generar un fuerte flujo de caja y buenos rendimientos bursátiles. Dijo que otras empresas del sector estaban haciendo lo mismo y habían tenido éxito recientemente. Como Ronald había sido una estrella en la empresa durante muchos años y contaba con el apoyo de muchos empleados veteranos, el consejo le respaldó.
Tras la decisión, Ronald volvió a su empresa y comunicó la nueva estrategia. Se pusieron en marcha despidos y recortes de costes, y todo el foco se centró en aumentar los ingresos existentes de forma tradicional. La organización estaba confundida. Algunos de los veteranos pensaron que tenía sentido. Hagamos lo que hemos hecho siempre. Siempre ha sido una fórmula de éxito para nosotros. Otros se sintieron muy decepcionados y muchos se marcharon.
Una rebelde en la organización, Mary se llamaba, que había estado haciendo experimentos secretos con IA mientras todo esto ocurría, decidió que esto no estaba bien. Tuvo la suerte de contactar con el presidente del consejo de administración de la empresa y le preguntó directamente: «¿Puedo conseguir algo de dinero y un pequeño equipo guerrillero para demostrar que Ronald, el CEO, estaba equivocado en la estrategia?». Contra todo pronóstico, el presidente dijo que sí—sin que el CEO lo supiera. Mary y su equipo empezaron a investigar.
El trol del flujo de caja: El dilema del innovador está muy presente en la ciencia de datos. Las ganancias a corto plazo y los rendimientos para los accionistas dificultan la verdadera transformación digital empresarial.
En cuarto lugar, está el Troll del Poder
Mary comenzó un proyecto con el caso de uso anterior de Peter y la plataforma de datos en la nube que Jake había construido. Habían hecho un buen trabajo el año pasado y ella y su equipo pensaron que esto era algo sobre lo que construir.
Mary decidió profundizar más que sus predecesores y habló con uno de los arquitectos técnicos, Winfred, en la plataforma que Jake había construido originalmente. Lo que Winfred le contó fue bastante sorprendente. Dijo que configurar un flujo de datos en tiempo real desde la plataforma era bastante sencillo. "¿En serio?", dijo ella, "¿por qué no lo hicieron entonces?". Su respuesta fue igual de sorprendente: "Chris, el responsable del área que tenía los datos, no quiere. Teme que su equipo pierda presupuestos en tareas clave de análisis que realizan hoy en día". ¡Vaya! Ahora Mary lo entendía. Todo se trataba del poder de Chris en la organización. Como tenía el mandato rebelde, convenció a Winfred para que la ayudara, y en una semana habían configurado un flujo de datos hacia la plataforma — bajo el radar.
El trol del poder: Los datos son poder, y la centralización de datos es difícil porque los propietarios acaparan los datos.
El quinto es el trol de la protección de datos
Con buenos datos en tiempo real llegando a la plataforma, Mary sentía que las pruebas del caso de uso estaban al alcance. Sin embargo, aunque estaba dispuesta a saltarse la política de la empresa y actuar bajo el radar para lograr el éxito, no estaba preparada para infringir la ley.
Ella suponía que la autorización legal sería una formalidad, pero lamentablemente no fue así. Según el asesoramiento legal que recibió, el tipo de actividad que planeaban no era legal sin el permiso del cliente. Eso significaba que tendría que pedir al cliente un consentimiento previo tanto para entrenar un modelo de IA como para usar los datos en el caso de uso de marketing personalizado. Eso parecía muy complicado, ya que se trataba de un experimento y estaban buscando insights en los datos.
"OMG", pensó Mary, ¿es este el final?
El trol de la protección de datos: Durante los próximos 5 años, se espera una transferencia disruptiva de la propiedad de los datos de la empresa al cliente. Al igual que en las revoluciones anteriores, las ideas se originan en Europa a través de la regulación GDPR, pero los efectos se extienden a nivel global.
Sexto, el trol de la competencia
Después de reflexionar sobre el obstáculo legal de ayer, Mary decidió no rendirse. Llamó a una antigua compañera de clase que trabajaba en una empresa competidora y obtuvo una visión mucho más equilibrada. En realidad, el caso no era tan negro como lo había pintado su departamento legal. De hecho, probablemente se podría llevar a cabo el caso de uso, pero habría que dar a los clientes la posibilidad de excluirse. “Vale”, pensó, “eso son buenas noticias. Pero ¿por qué nuestro departamento legal no está actualizado?”
Pero los malos consejos, por desgracia, no se limitaban solo al equipo de privacidad de la empresa. En general, había pocos talentos con experiencia digital. Y cuando se trataba de personas con habilidades en IA y Big Data, la organización realmente no tenía a nadie. Lo curioso es que, el año pasado, sí hubo algunas personas que realmente tenían la competencia adecuada. Habían sido contratadas o formadas intensamente, pero todas ellas se marcharon. El mercado estaba lleno de oportunidades para los talentos cualificados y encontraron opciones interesantes en otros lugares.
El trol de la competencia: El mercado de talento en gestión de big data, analítica y ciencia de datos está muy activo y seguirá así. Según investigaciones, hay 0,3 candidatos por puesto en el sector.
Y por último, séptimo, el trol de la cultura
Mary vio ahora que los trolls que habían encontrado eran en realidad una familia de trolls que se alimentaban entre sí: El Troll del Acceso a los Datos era alimentado por el Troll del Legado. El Troll del Legado era alimentado por el Troll del Flujo de Caja. El Troll del Flujo de Caja era alimentado por el Troll del Poder. El Troll del Poder era alimentado por el Troll de la Protección. Y por último, el Troll de la Protección era alimentado por el Troll de la Competencia.
Pero, ¿qué alimentaba al Troll de la Competencia? ¿Por qué las personas más valiosas para el futuro de la empresa se marchaban? Sin duda, el Troll de la Competencia se alimentaba un poco de todos los trolls, pero no era la causa principal, pensó. Hasta que un día leyó un artículo. Las investigaciones mostraban que la gente dejaba su trabajo “... cuando su trabajo no era agradable, no se aprovechaban sus fortalezas y no crecían en su carrera”. ¿Así que realmente se trataba de la cultura y el enfoque principal de la empresa?
Entonces se dio cuenta: ¿y si Ronald, el CEO, estaba alimentando al troll de la Cultura? Venía de otra época, cuando todas las tendencias giraban en torno a la reingeniería de procesos de negocio, la externalización, el enfoque en los accionistas y el flujo de caja, los cuadros de mando integrales y las evaluaciones anuales de desempeño, y donde la única carrera profesional era ascender en puestos directivos. Todos los artefactos culturales, héroes y procesos se basaban en esa antigua forma de pensar.
Las personas necesarias para la transformación de la IA no encajaban en este esquema. Quienes tenían las habilidades encontraban muchas otras cosas interesantes que hacer, donde encontraban sentido, podían desarrollar realmente sus fortalezas y encontraban significado. Por eso se marchaban.
Mary fue a ver al presidente del consejo y le contó toda la historia. Explicó sobre la familia de trolls que se alimentaban entre sí y que en la raíz había un troll de la cultura alimentado por los pensamientos y comportamientos del actual CEO. El presidente la escuchó. Le dio las gracias. Pero luego le dijo que esto solo era una prueba para Mary. Para su sorpresa, Ronald entró en la sala. Ronald, el CEO, sabía del proyecto de Mary desde el principio. Dijo que necesitaba a Mary y su nuevo conocimiento de IA para traer una consultora externa que pudiera ayudarla a reducir las operaciones y los ingresos existentes mediante la automatización con IA. Esto maximizaría aún más los flujos de caja.
Mary — se tomó un minuto para pensar en todo esto. Luego le dijo al presidente y al CEO: «No, nunca os acompañaré en ese viaje. Voy a dedicar mi carrera a hacer cosas con IA que me den sentido y hagan del mundo un lugar mejor». El CEO Ronald se quedó atónito. Después, Mary salió de la sala.
El troll de la cultura: Todo gira en torno a las personas y los clientes, no a los procesos. Convertirse en una empresa orientada por los datos es muy difícil. Ser una empresa impulsada por IA y datos requiere desechar o redefinir varios de los aspectos prácticos que antes eran factores clave de éxito.
Epílogo
Por supuesto, la historia no terminó ahí. Ronald y su organización continuaron varios años más y generaron un flujo de caja creciente y mejores resultados. Dejó la empresa como un gran héroe gracias a su estrategia de centrarse en el núcleo. Unos años después de su marcha, esa misma empresa sufrió una dura disrupción en el mercado y se convirtió en un actor de nicho en un mercado que antes dominaba.
Mary pasó a fundar su propia startup de IA. Se llevó consigo las tácticas de defensa contra los 7 trolls de IA que había aprendido en la empresa de Ronald. También conservó algunos de los trucos de Ronald, centrándose en el flujo de caja y el valor para los accionistas, pero quizá de una forma un poco más equilibrada. Al fin y al cabo, las prácticas empresariales fundamentales nunca pasan de moda, ¿verdad? Su empresa se convirtió en un gran éxito, sigue viva y coleando y se ha convertido en un actor dominante en su sector. Y vivió feliz para siempre.
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