Il était une fois un PDG ambitieux, Ronald, qui voulait montrer à son conseil d'administration qu'il était innovant et l'homme de la situation pour l'avenir de l'entreprise. La digitalisation était le grand mot à la mode à l'époque, et son organisation comprit rapidement que cela signifiait devenir une entreprise pilotée par les données et l’IA. Un à un, les assistants tentèrent de réussir avec l’IA, mais échouèrent.
Tout d’abord, le troll de l’accès aux données
Le premier à essayer fut Peter. C'était le marketeur flamboyant qui avait dit au PDG que tout cela consistait à montrer des résultats à court terme et que le reste suivrait naturellement. Pour obtenir une victoire rapide, il lança une expérience. Il avait entendu parler de certains assistants que l'on pouvait engager pour une grosse somme et qui pouvaient mettre en place l'IA très rapidement.
Aussi malin qu'il se croyait, il leur donna un cas test en marketing personnalisé pour prouver leur valeur. Ils essayèrent et échouèrent, encore et encore, pendant plus de trois mois. Finalement, il retourna voir le PDG et lui annonça qu'ils abandonnaient. Ils avaient passé des mois à essayer d'obtenir des données sans succès. Dans son esprit, l'entreprise n'avait aucune chance de rivaliser. Peter quitta alors le navire et obtint un poste sérieux dans un cabinet de conseil international spécialisé dans l'IA. Après tout, il avait travaillé sur de grands projets d'IA.
Le troll de l'accès aux données : En moyenne, 80 à 90 % du temps en analytique et data science est consacré à la collecte, au nettoyage, à la préparation et à la contextualisation des données.
Deuxièmement, le troll de l’héritage
Le PDG décida alors que le troll de l’accès aux données était vraiment un problème technique. Il confia la tâche au candidat ambitieux au poste de CTO, Jack, en lui disant que s’il réussissait la transformation, il obtiendrait le poste de CTO.
Jack fit appel à une société de conseil en technologie et, après avoir passé des mois et dépensé pas mal d’argent en analyses, ils revinrent avec une plateforme basée sur le cloud public. Elle était vraiment à la pointe de la technologie et fut mise en place en quelques mois. Ils commencèrent alors à tester le cas d’usage sur la plateforme. Après trois mois d’essais, ils ne parvinrent pas à intégrer les données de l’entreprise sur la plateforme en temps réel. Jack abandonna. Il expliqua au PDG que leurs systèmes hérités avaient un troll bien trop vieux pour servir de source à l’analyse IA. Il quitta son poste et devint CTO chez un des concurrents — après tout, il avait mené une transformation technique IA.
Le troll de l’héritage : Les entreprises manquent de capacités dans leurs plateformes métier pour gérer correctement les données et l’IA.
Troisièmement, le troll du flux de trésorerie
Ronald, le PDG, avait maintenant passé presque un an sur sa promesse de Transformation Digitale et avait peu de résultats commerciaux à montrer. Pour cacher cet échec, il a présenté au conseil d’administration une nouvelle stratégie axée sur le cœur de métier, avec pour objectif de générer un fort flux de trésorerie et de bons rendements boursiers. Il a affirmé que d’autres entreprises du secteur faisaient de même et avaient récemment connu du succès. Comme Ronald était une star de l’entreprise depuis de nombreuses années et bénéficiait du soutien de nombreux employés plus âgés, le conseil l’a soutenu.
Après la décision, Ronald est retourné dans son entreprise et a annoncé la nouvelle stratégie. Des licenciements et des réductions de coûts ont été lancés, et tout le focus était mis sur la croissance des revenus existants de manière traditionnelle. L'organisation était confuse. Certains anciens trouvaient cela logique. Faisons comme nous l'avons toujours fait. Cela a toujours été une formule gagnante pour nous. D'autres étaient vraiment déçus et beaucoup ont démissionné.
Une rebelle dans l'organisation, Mary, qui menait des expérimentations secrètes sur l'IA pendant que tout cela se passait, décida que ce n'était pas acceptable. Elle eut la chance de contacter le président du conseil d'administration de l'entreprise et demanda directement : « Puis-je avoir un peu d'argent et une petite équipe de guérilla pour prouver que Ronald, le PDG, avait tort dans sa stratégie ? » Contre toute attente, le président accepta—sans que le PDG ne le sache. Mary et son équipe commencèrent à creuser.
Le troll du flux de trésorerie : Le dilemme de l’innovateur est très présent dans la science des données. Les gains à court terme et les rendements pour les actionnaires freinent la véritable transformation numérique des entreprises.
Quatrièmement, c’est le Troll du Pouvoir
Mary s’est lancée dans une aventure avec le précédent cas d’utilisation de Peter et la plateforme de données cloud que Jake avait construite. Ils avaient fait du bon travail l’année précédente, et elle et son équipe pensaient que c’était une base sur laquelle s’appuyer.
Mary décida d’aller plus loin que ses prédécesseurs et parla à l’un des architectes techniques, Winfred, sur la plateforme que Jake avait initialement construite. Ce que Winfred lui raconta fut plutôt surprenant. Il expliqua que mettre en place un flux de données en temps réel depuis la plateforme était assez simple. « Vraiment », dit-elle, « pourquoi ne l’ont-ils pas fait alors ? ». Sa réponse fut tout aussi surprenante : « Chris, le responsable de la zone qui détenait les données, ne veut pas. Il craint que son équipe ne perde alors des budgets sur des tâches analytiques clés qu’ils réalisent aujourd’hui. » Waouh ! Mary comprit alors. Tout tournait autour du pouvoir de Chris dans l’organisation. Comme elle avait reçu le mandat de rebelle, elle convainquit Winfred de l’aider, et en une semaine, ils mirent en place un flux de données vers la plateforme — en toute discrétion.
Le Troll du Pouvoir : Les données sont du pouvoir, et la centralisation des données est difficile car elles sont accaparées par leurs propriétaires.
Le cinquième est le Troll de la Protection des Données
Avec de bonnes données en temps réel diffusées vers la plateforme, Mary sentait que les tests du cas d’usage étaient à portée de main. Cependant, même si elle était prête à enfreindre la politique de l’entreprise et à agir discrètement pour réussir, elle n’était pas prête à enfreindre la loi.
Elle pensait que la validation juridique ne serait qu’une formalité, mais ce n’était malheureusement pas le cas. Selon les conseils juridiques qu’elle a reçus, le type d’activité qu’ils prévoyaient n’était pas légal sans l’autorisation du client. Cela signifiait qu’elle devait demander au client un consentement préalable à la fois pour entraîner un modèle d’IA et pour utiliser les données dans le cadre du cas d’usage de marketing personnalisé. Cela semblait très difficile, car il s’agissait d’une expérimentation et ils cherchaient des insights dans les données.
"OMG", pensa Mary, est-ce la fin ?
Le troll de la protection des données : Au cours des 5 prochaines années, attendez-vous à un transfert disruptif de la propriété des données de l’entreprise vers le client. Comme lors des révolutions passées, les idées viennent d’Europe via la réglementation RGPD, mais les effets se répercutent à l’échelle mondiale.
Sixième point : le troll de la compétence
Après avoir dormi sur le blocage juridique d’hier, Mary décida de ne pas abandonner. Elle appela une ancienne camarade de classe travaillant pour une entreprise concurrente et obtint une vision bien plus nuancée. En fait, le cas n’était pas aussi noir que ce que son service juridique avait dit. En réalité, le cas d’usage pouvait probablement se faire, mais il faudrait sans doute donner aux clients la possibilité de se désinscrire. « Ok », pensa-t-elle, « c’est une bonne nouvelle. Mais pourquoi notre service juridique n’est-il pas à jour ? »
Mais les mauvais conseils n'étaient malheureusement pas limités à l'équipe de confidentialité de l'entreprise. Au total, il y avait peu de talents ayant une expérience numérique. Et en ce qui concerne les personnes ayant des compétences en IA et Big Data, l'organisation n'en avait vraiment aucune. Le plus drôle, c'est que l'année précédente, il y avait eu quelques personnes qui avaient réellement les bonnes compétences. Elles avaient été recrutées ou envoyées en formation intensive, mais toutes avaient démissionné. Le marché regorgeait d'opportunités pour les talents qualifiés et ils ont trouvé des opportunités intéressantes ailleurs.
Le troll de la compétence : Le marché des talents dans la gestion du big data, l'analytique et la data science est en plein essor et le restera. Selon les études, il y a 0,3 candidat par poste dans ce domaine.
Et enfin, septièmement, le troll de la culture
Mary comprit alors que les trolls qu'ils avaient rencontrés étaient en réalité une famille de trolls qui se nourrissaient les uns les autres : Le Troll de l’Accès aux Données était nourri par le Troll de l’Héritage. Le Troll de l’Héritage était nourri par le Troll du Flux de Trésorerie. Le Troll du Flux de Trésorerie était nourri par le Troll du Pouvoir. Le Troll du Pouvoir était nourri par le Troll de la Protection. Et enfin, le Troll de la Protection était nourri par le Troll de la Compétence.
Mais qu’est-ce qui nourrissait le Troll de la Compétence ? Pourquoi les personnes les plus précieuses pour l’avenir de l’entreprise démissionnaient-elles ? Certes, le Troll de la Compétence était un peu nourri par tous les trolls, mais ce n’était pas vraiment la cause principale, pensa-t-elle. Puis un jour, elle lut un article. Des recherches montraient que les gens quittaient leur emploi « ... lorsque leur travail n’était pas agréable, que leurs forces n’étaient pas utilisées et qu’ils ne progressaient pas dans leur carrière ». S’agissait-il donc vraiment de la culture et de la raison d’être de l’entreprise ?
Puis elle eut une révélation : et si Ronald, le PDG, nourrissait le troll de la Culture ? Il venait d'une autre époque, celle où toutes les modes concernaient la réingénierie des processus métier, l'externalisation, la focalisation sur les actionnaires et la trésorerie, les tableaux de bord équilibrés et les évaluations annuelles de performance, et où la seule progression de carrière passait par l'ascension dans la hiérarchie managériale. Tous les artefacts culturels, héros et processus étaient fondés sur cette ancienne façon de penser.
Les personnes nécessaires à la transformation IA ne correspondaient pas à ce schéma. Celles qui avaient les compétences trouvaient tant d'autres choses passionnantes à faire, où elles trouvaient du sens, pouvaient vraiment développer leurs forces et trouvaient du sens. C'est pourquoi elles sont parties.
Mary est allée voir le président du conseil d'administration et a raconté toute l'histoire. Elle a expliqué la famille de trolls qui se nourrissaient mutuellement et qu'à la racine se trouvait un troll de la culture nourri par les pensées et comportements du PDG actuel. Le président l'a écoutée. Lui a dit merci. Mais il lui a ensuite dit que ce n'était qu'un test pour Mary. À sa grande surprise, Ronald est entré dans la pièce. Ronald, le PDG, était au courant du projet de Mary depuis le début. Il a dit qu'il avait besoin de Mary et de sa nouvelle compréhension de l'IA pour faire venir une société de conseil externe afin qu'ils puissent l'aider à réduire les opérations et les revenus existants grâce à l'automatisation par l'IA. Cela permettrait de maximiser encore plus les flux de trésorerie.
Mary — prit une minute pour réfléchir à tout cela. Elle dit alors au président et au PDG : « Non, je ne vous accompagnerai jamais dans cette aventure. Je vais consacrer ma carrière à faire des choses avec l'IA qui ont du sens pour moi et qui rendent le monde meilleur. » Le PDG Ronald était stupéfait. Puis Mary quitta la pièce.
Le troll de la culture : Tout tourne autour des personnes et des clients, pas des processus. Devenir une entreprise pilotée par les données est extrêmement difficile. Être une entreprise pilotée par l’IA et les données exige de jeter ou de redéfinir plusieurs des aspects pratiques qui ont été des facteurs clés de succès par le passé.
Épilogue
L’histoire ne s’est évidemment pas arrêtée là. Ronald et son organisation ont continué plusieurs années et ont généré des flux de trésorerie croissants et de meilleurs résultats. Il a quitté l’entreprise en grand héros, grâce à sa stratégie axée sur le cœur de métier. Quelques années après son départ, cette même entreprise a fait face à une forte perturbation du marché et est devenue un acteur de niche sur un marché qu’elle dominait auparavant.
Mary a ensuite lancé sa propre startup d’IA. Elle a emporté avec elle les tactiques de défense contre les 7 trolls de l’IA qu’elle avait apprises dans l’entreprise de Ronald. Elle a également gardé quelques astuces de Ronald, en se concentrant sur la trésorerie et la valeur pour les actionnaires, mais peut-être de manière un peu plus équilibrée. Après tout, les pratiques commerciales fondamentales ne se démodent jamais, n’est-ce pas ? Son entreprise est devenue un grand succès, elle est toujours bien vivante et est devenue un acteur dominant dans son secteur. Elle vécut heureuse pour toujours.
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